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2019-09-03 21:59栏目:仪器仪表
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是什么决定着中仪友信的发展一、中仪人的特色:一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。二、中仪友信的经营理念与文化当我们谈到中仪人的个性时,我们说他热情大方、富有创新精神、活泼,我想这便是这家企业的文化。从公司成立至今中仪人始终坚信强有力的企业文化能够保证一家公司具有强大的凝聚力,因为它不是单纯的买下员工的时间,而是在发挥他们的忠诚和创造力,激励他们齐心协力,共同思考解决难题,这样才能使今天的企业在不断适应市场变化的过程中稳步前行。经过多年的实践与总结中仪友信建立了属于自己的管理体系和经营系统,在管理方面中仪人始终坚持以中仪的事业为己任,坚决杜绝官僚主义思想。进入新世纪新阶段,企业的竞争再也不是产品和服务的竞争,而是团队的竞争、系统的竞争。中仪友信跟着时代的步伐组建了自己选、用、育、留得人力资源系统,让员工进入公司之后有一种家的祥和。另外,公司还实行了“寻找自己接班人”制度,公司认为,人人应该各司其职,对结果负责,重视事实的数据。中仪定下规矩,所有人都必须寻找并发展自己的接班人,这是工作的一部分,这不只是在准备移新工作时才必须做的事情,而是工作绩效中永远的一环。中仪需要的是具有学习者的质疑本质,并且随时愿意学习新事物的人,同时也希望找到经验和智慧均衡发展的人,人创新的过程中不怕犯错的人以及是变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况,进而提出极具新意的解决办法的人。2011年中仪友信进一步规划了企业的发展战略,主要是从以下几个方面: ・对外部环境的评估; ・对企业现有市场和客户的理解与调查; ・什么是发展企业的最佳方式(在保证利润的前提下),目前企业发展的主要障碍是什么?你的竞争对方是谁? ・企业是否具有实施该项战略的能力? ・企业短期利益和长期利益是否平衡? ・执行计划过程中的阶段性目标是什么? ・企业目前面临哪些关键的问题?・企业如何保持持久的盈利?战略只是企业的发展方向,执行力则是战略实施的关键。中仪友信为了能使企业健康有序的发展就“如何提升执行力”作了详细的分析,为了能够使员工在工作中有自动自发、关注细节、追求新知具有创新、善于分析判断的能力,公司提出了执行力的秘诀和执行四十八字真经并且将它融入到中仪人的骨子里。执行秘诀: 执行开始前:决心第一成败第二 执行开始中:速度第一完美第二 执行结束后:结果第一理由第二执行四十八字真经: 结果提前自我退后 锁定目标专注重复 认真第一聪明第二 决心第一成败第二 程度第一完美第二胜利第一理由第二企业的竞争是组织的竞争,在一个组织里边士气很重要,他决定着这个团队是否健康、是否有活力,同时也决定着这个企业的寿命。为了使团队更加健康的发展中仪友信提出了打造一流团队的秘诀(推崇、原则、部门自检)组织出现问题最多的时候,不是基层的问题,一定是这个组织的最高领导人出了问题,我们坚信兵的失败是将的无能,为了使企业领导者的行为统一化,公司提出了领导者的七条基本行为。 1、了解企业、了解员工 2、面对现实,以事实为基础 3、设定目标及其优先顺序 4、跟踪目标,解决问题 5、论功行赏、奖优罚劣 6、让员工成长、了解自我对不断变革的承诺使得中仪人十几年来一直愿意尝试新事物,总愿意进行变革。有成功的事情也有失败的事情,但那是过去的成功与失败,中仪人并不感到满足与沮丧。而总是从新、从头做起,这就是中仪人对变革的承诺。中仪友信大力对人才进行投入而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆地抓住每个机会,应对每个挑战,不懈追求更快、更好。这就是中仪文化的精髓。中仪友信的市场发展与经营中仪友信的利润率和竞争对手比起来利润水平偏低,但是他们的成长率却不及中仪。中仪友信认为,在发展过程中的每个阶段,公司需要一个成长策略,而非一个扩大的利润策略。因此中仪在经营方面注重的是“资金流通,活力性,成长性。”在对待错误和成功方面,中仪能从错误中重整旗鼓,最重要的工具之一就是沟通。当事情进展顺利时,没有人会思考:是什么方式让中仪成功的?为什么会成功?而要整理出成功事件的因果关系,比分析出失败的原因来得困难。中仪就是公司的经营理念为前提,对公司的营业结构进行分析,从而进行判断和改进。 中仪友信从事的是仪器行业。如果你是顾客,为什么要长期去这家公司呢?无非是这家公司的商品质量好、品种多、价格便宜、服务好。质量好、品种多是供货问题,外部因素。只要严格把关,广泛选择供货商,这两个问题都能解决,所以“便宜和服务”就是中仪友信的核心经营理念,中仪友信的一切工作都是围绕将这两方面的工作做得更好,整个中仪友信文化也包括“成本控制”文化和服务文化。那商品如何才能便宜呢?大家都从同样的批发商或产品分销商那里拿货,如果卖得便宜,就会少赚钱,损失利润。所以真正的便宜是降低成本,要降低成本,就唯有绕开批发商或产品分销商,直接向厂家进货。那批发商或分销商起了什么作用呢?无非是他们有广泛的物流渠道。因此中仪友信要踢掉批发商或分销商,就必须建立自己的采购系统。为了做到物美价廉,就要节约成本,特别是运营成本。经过一段时间的实践与调整,中仪友信科技有限公司总结出了自己独特的经营理念,并且融入了中仪人的血液里。在不久的将来随着市场经济的变革,中仪友信也会跟着时代的浪潮前进,因为中仪人都在成长。

铝道网】何以两家公司的外在环境相同,创立者的出身也类似,却在几年后有着全然不同的运作方式?何以有时企业抗拒改变的能力如此之大?归根是企业家的作用。企业家能否科学的管理自己,科学的管理企业是一个企业能否持续存活的根本原因。 因此在企业持续的发展过程中,企业家需要持续的提升自己,我把这个提升的过程定性为企业家的修炼,并界定为以下几个方面: 创造文化 企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式要为员工所共同拥有,需经过长时间的积累,需借助企业家行为的导向。促进企业经营业绩增长的企业文化在开始的时候,至少有两点十分关键:企业家者必须拥有与市场经营环境相适应的企业文化核心价值观念相似的经营指导思想;一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成就的企业经营策略。 因此,在瞬息万变的世界里,企业家不仅必须要有远景,当外在环境转变时,还必须能够将之安置并做进一步的发展,完成这样的要求,做出科学的安排,企业家必须具备: 改变文化假定的能力 有意愿及能力包容别人 学习新文化的能力 企业家能否超越原有的习惯,放弃旧的标准,制定全新的文化假定,吸纳不同的意见,包容不同的观点,学习新的思想是极其重要的一项修炼。但是大部分企业家,尤其是已经被证明成功的企业家是很难做到这一点的。 强调挑战精神 经济学家约瑟夫-舒彼得这样写道:“价格的竞争并不重要,重要的是新技术的竞争、新材料的竞争、新型管理的竞争。这种竞争不是依据利润和产量,而是公司的基础和生命力。”那么什么是公司的基础和生命力呢?回答是“挑战精神”。挑战精神一方面要求企业不断的接受变化,另一方面需要企业能够超越常规,超越自己的极限,到企业自己从未去到的高度。挑战精神的精髓是“挑战权力”,如果能够在企业内部形成不畏权势,不惟上的习惯,企业就真的拥有了生命力。 奖励外部取向 企业家奖励外部取向,才能够形成有活力的企业,这种企业的特色就是:未来导向、顾客导向。 正如诺斯特龙公司的公司结构所描述的那样: 可以看出,当企业家奖励外部取向时,员工会在行为中自觉站在顾客的观点和立场考虑问题,同时部门之间也容易形成以相互配合为标准的公司风气。企业家需要灌输由外部标准约束企业内部行为的理念,企业家需要指导企业的管理者和员工以未来和顾客为基准,这样的基准可以培养企业关注未来,关心顾客的良好习惯,从而使得管理者和员工不必要以企业家的基准来做事,避免内部的不良行为,同时也可以使企业家脱离企业内部的管理而关注到企业的未来和顾客。千万不要像杰克?韦尔奇说得那样,大家都是脸向董事长,屁股向着顾客。 欢迎新理念 正如河野丰弘所说:“新理念、新构想常常是少数人的意见,大多数人是反对的意见,因此,允许不苟同的人、特异独行的人、强调让有能力的人崭露头角,这种态度实属必要。”不为组织的压力限制,组织充满朝气,经常创造新的理念,可以自由的讨论,是企业家培养有活力的企业的必须修炼。 毫无疑问,萨特?沃尔顿是一位极其有性格魅力和领袖气质的企业家人。他的成功不在于他个人的魅力,而在于他倡导的接受新观念,创造了沃尔-马特这个较成功的零售公司。例如,沃尔顿重视革新、试验和不断改进。他建立具体的组织制度,来推动革新和进步;他把权力下放到部门经理的手中,使他们可以按照自己的意愿管理自己的部门;他建立了奖励制度,对那些提出创新建议的员工给予奖励;他还组织创新竞赛,鼓励员工进行创新试验。员工在鼓励变革和鼓励创新的氛围中工作,沃尔顿把接受新理念的精神传给了自己的继承人,使得在他去世后,公司仍得以长盛不衰。 宽容失败 失败的经验是企业无法避免的,小型的失败可以使公司更加具有韧性,正如挫折的经验可以使个人更具坚强一样的道理。 宽容失败是衡量企业家者能否构建有活力的企业标准之一。既然失败的经验是企业无法避免的,那么,只有不畏失败,鼓励员工挑战的精神,才会取得成功。相反地,在官僚化的组织中,由于采取追究失败责任的态度,反而造成畏事主义,组织因此逐渐僵化。 “失败是我们较重要的产品”强生公司前总裁小R.W.约翰逊如此说。而3M公司前总裁理查德?卡尔顿则说:“我们公司的确碰巧"撞"上了一些新产品。但永远不要忘记:只要你想前进,那么你就只能去"撞"。” 缩短上下距离 借助缩短上下距离,形成员工和企业家两者的良性沟通,这样成员对上司比较敢提出相反的意见,创意产生的机会也会比较多,而上下沟通的扩大,更可以增进上下之间的信赖关系。 正如哈罗德?孔茨和海因茨?韦里克所指出的那样:“企业家并不是站在群体的后面推动和激励,而是要置身于群体之中,促动群体前进。鼓舞群体为实现组织目标而努力。一个乐队的指挥即是一个恰当的例子,他的任务就是要通过乐师共同一致的努力演奏出和谐之音,正确的节拍。一个管弦乐队取决于指挥者的企业家素质,从而乐队会由不同的表现。” 人们都熟悉英国的红箭特技飞行队,并为其精湛的特技飞行表演感叹不已。殊不知,寓于这一群体之中的领导艺术才是杰出的、独特的。该群体领导艺术的重要之处在于群体领导人有责任培养核心领导这一环节。领导者必须成为员工的核心,而不是挂名的责任人和上层,因为这样一来,群体便能够建立在相互信任和尊重的基础上,而不是建立在等级制度上。在这样一种领导风格的培育下,特技飞行队形成了自己的群体文化。一方面,群体内成员要信任别人首先要信任和了解自己,换句话说,要有自知之明。另一方面,群体成员之间开诚布公,这是建立在提高成员相互的自尊心并能主动沟通的基础上。飞行队的队员每天都要公开批评自己和别人的错误,包括领导人的错误,这正是我期望的企业家的领导风格。 行政指导 行政指导是一个确保高层企业家对形成有活力的企业的态度取得一致的进程。在一期《幸福》杂志的访谈中,通用电器公司的杰克-韦尔奇曾指出一位好企业家的标志在于他或她的“说明自己观点的能力”。我也在多种场合明确,管理者较为关键的是让下属明白什么才是较重要的。如果企业家不能够清晰的传达自己的指令,不能够让下属明确公司的标准和价值取向,那么必然没有人能够做出好的绩效,其实绩效的获得较重要的因素是企业家自身的行政指导能力。 企业的每一个成员都可能为企业做出贡献或对它进行塑造,然而企业的限制、趋向以及它所注重的方面是由企业的较高领导者――企业家决定的,我再次重申这一观点,所以企业家的修炼尤为重要。

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本文首发于:chinafashion99

优衣库变不可能为可能。

优衣库在1984年成立于日本广岛,目前在18个市场有超过1900家门店,全球每周就会新开一家优衣库门店。而优衣库的成功更多来自于其创始人兼CEO柳井正的创意。他曾获得2013年“时代百大最具影响力人物”提名。包括优衣库经营的一胜九败,不仅仅是一种行为,更是一种精神。柳井正保持积极思维,勇于挑战一切,无论顺境还是逆境,都能保持冷清地分析。这都是一个优秀企业家应具备的特殊品质。柳井正的23条经验理念,对优衣库的成功有着深远的影响。

1、 顺应顾客的需求,创造顾客的需求。顾客需求往往是多方面的,引导并进一步去发掘需求,让客户感到产品的贴心感,从而培养对品牌的忠诚度,是品牌成功的关键。

2、不断实施好的想法,发挥企业的社会影响力。优衣库不断鼓励创新,比如独创”连带式工作法“提高团队协作效率,开创“自选卖场“重塑销售业态。并积极参与环保等公益事业,保持长期、远大的目标走入社会,承担责任。

3、 独立自主,不能落入任何企业旗下。企业独立自主,才能进行企业结构规划、生产营销布局等策略,这也是自主创新的前提。坚持直营店经营,实现店铺标准化和统一化,也是柳井正这种经营思维的集中体现。

4、 正视现实,与时俱进,积极主动。正视市场变化,主动调整,付诸行动。优衣库面对互联网的兴起,率先进行线上的新营销模式尝试,并与传统营销做好深度融合,开创了属于自己的新零售模式。

5、 营造让员工自我管理、自我反省的柔性组织环境。优衣库有刚柔并济的组织环境,柳井正被称为魔鬼社长,对各项规定制度要求严格。同时通过超级明星店长等制度给员工更好的发展空间以及精神、物质激励。鼓励员工自我管理降低管理成本,建立一年一度的”自检大会“的自我反省制度,提升员工认知能力。这一系列措施建立了人人各尽其职、人人自觉性高、人人自检进步、人人有良好发展的柔性组织。

6、 确定公司独特的身份,实现真正的国际化。建立独特的属于企业自己的商品、服务和作风,走到世界去。尊重各地的文化、审美,打通全球供应链,实现国际化。

7、 必须以”唯一与顾客直接接触的商品和商场“为中心。高度重视门店的商标设计、橱窗装修、商品设计与摆放、员工服务、门店卫生等所有细节,给顾客良好的第一印象。

8、 建立对公司效益最大化的全员齐心、部门联动的机制。通过信息的高度透明统一,打破部门间的隔阂和私心,统一认知和目标,创造一个共同进步的机制。连带式工作法成为处理关系的办法,有效处理员工与员工、上级与下级、管理层之间三种关系,营造和谐又充满竞争的柔性组织环境。

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